Nils Villemoes: "COACHING"

Er det gammel vin på nye flasker? spørger vi uvilkårligt, hver gang en ny ledelsesmetode dukker op, og det er det – som regel. Ledelsesteorierne bevæger sig mellem to poler, en opgaveorienteret, hvor det er resultater og effektivitet, det drejer sig om. Strategi. Logistik. Brug tiden bedre!

Den modsatte synsvinkel tager afsæt i kommunikation, motivation og samarbejde, de såkaldt bløde værdier: Sæt mennesket i centrum!

Det optimale er naturligvis at forene de to hensyn. Det er Helhedsledelse. Blake og Moutons model fra 70’erne er et godt eksempel. The Managerial Grid. Heri defineres ledelse som en balanceakt mellem to hensyn: hensynet til den opgave, der skal løses og hensynet til de personer, der skal løse opgaven. Kunsten består i at få de to hensyn til at gå op i en højere enhed, så det ene hensyn virker forstærkende i forhold til det andet – og vice versa. Den optimale leder er en 9.9-leder, der imidlertid ikke findes i virkeligheden. Det er blot en model!

Coaching kan ses som et tilsvarende forsøg på at forene to forskellige hensyn. En opgave skal løses så effektivt som muligt. Det kan kun ske, såfremt den, der skal løse opgaven, involveres 100 %.

Det, der karakteriserer coaching i forhold til alle andre modeller, er en pædagogisk synsvinkel. Den, der skal lære et eller andet, skal selv indse nødvendigheden af at lære. Det kræver erkendelse. Man skal kende såvel sine svage som stærke sider. På den måde kan man styrke sine stærke sider og beskytte sig i forhold til de svage. Coaching består i at vise en person, hvordan han eller hun bliver bedre til at løse en konkret opgave med udgangspunkt i en personlig erkendelse. Det er coaching!

Begrebet rummer en hel del mystik, og det er måske heldigt nok, for det betyder, at vi ikke kan afvise coaching som ren og skær gammel vin, før vi har fundet ud af, hvad begrebet egentlig gemmer. Mens vi diskuterer, påvirkes vi selv, og vi påvirker hinanden. På den måde foregår der en vis udvikling!

En coach er en træner. Det er ikke tilfældigt, at teorien og filosofien er opstået og udviklet på sportspladsen. Når man dyrker sport, er der ingen modsætning mellem det at være effektiv og at ha’ det sjovt. Jo bedre, du klarer dig på sportspladsen, desto sjovere bliver det – og omvendt. Jo sjovere det er, desto bedre klarer du dig.

På sportspladsen er det let at se, når der er mål. Der er mål! Ofte har man en modstander, som man måler sig op imod. Eller man måler sig i forhold til sine egne resultater. Under alle omstændigheder er det let at tydeliggøre, hvad det drejer sig om!

Det opdager man snart, hvis man begynder at dyrke en eller anden sport. Træneren kan med et halvt øje se, hvilke fejl man gør. "Du står forkert, du holder forkert og du slår forkert", siger han til en stakkel, der netop er begyndt at spille golf. Det er rene ord for pengene, må man sige, i betragtning af, at spilleren har betalt flere hundrede kroner for at få sandheden at vide. Men det er jo også derfor, han eller hun lytter og forsøger af tage ved lære, fordi det er let at se nødvendigheden af at få feedback. En person, der vil lære at spille golf, er naturligvis interesseret i at få at vide, hvilke fejl han eller hun gør. Det er klart. Ellers lærer man jo aldrig at spille.

En god træner nøjes naturligvis ikke med at påpege spillerens fejl. Det gælder først og fremmest om at give spilleren troen på, at han kan lære at spille. "Du kan sagtens lære det, hvis du bliver ved med at øve dig", siger han og giver konkrete råd: "Lad være med at ændre al ting på en gang! Øv dig først i at holde rigtigt og stå rigtigt", siger træneren. "Når dét er på plads, går vi videre. Du skal nok lære det!"

Det er en udbredt misforståelse, at coaching har til formål at skabe en rar og venlig atmosfære. Det er naturligvis vigtigt, men det er ikke det afgørende. Coaching består i at forene to hensyn: hensynet til den opgave, der skal løses, og hensynet til den person, der skal løse opgaven. Det afgørende er, at personen selv bliver i stand til at løse opgaven! Ændringen skal så at sige komme indefra, fra personen selv. Det er coaching.

På en sportsplads hersker der i den forbindelse helt specielle vilkår. En træner kan råbe og skrige efter en spiller, der laver en eller anden fejl. Fjols! råber han. Det ville han næppe komme godt af sted med på en arbejdsplads. Bagefter, når kampen er forbi, er det ikke sikkert, at han siger undskyld. Men det er vigtigt, at han forklarer, hvorfor han forløb sig og giver anvisninger på, hvad spilleren selv kan gøre for at ændre sin adfærd og derigennem opnå et bedre resultat.

Det drejer sig om at give ris og ros men det er vi hverken gode til at give eller modtage. Derfor har vi brug for en coach. På en sportsplads er der tradition for, at træneren siger sin mening uden omsvøb. Uden for sportspladsen er vi tilbøjelige til at pakke vore vurderinger ind. "Det var ikke så ringe", siger vi om noget, der var ganske godt, mens det, der er "helt godt", sagtens kan blive bedre. En coach stikker ikke noget under stolen. Han siger det, som det er.

Coaching er først og fremmest blevet udviklet i forbindelse med holdsport. En af coachens vigtigste opgaver består i at sammentømre holdet ved at motivere og udvikle de forskellige spillere, herunder sørge for, at hvert enkelt medlem holder sin plads og respekterer fællesskabet. Det er coaching.

En af coachens vigtigste opgaver er at sikre, at det er holdet, der får æren, når det vinder. Oplevelsen af succes skal fordeles, så hvert medlem oplever den fryd, det er at være sammen om en sejr. Vi vandt! Til gengæld er det træneren, der står for skud, når holdet taber. Den kritik, han får, skal omsættes i konstruktive forslag til, hvordan holdet kan forbedre sig.

En coach er med på holdet – uden at være rigtigt med. Han står uden for banen. Han spiller måske ikke lige så godt som spillerne. Men derfra, hvor han står, kan han se, hvad der foregår på banen. Det kan spillerne ikke. De er så opslugt af spillet, at de har svært ved at overskue helheden.

Rollen kan sammenlignes med den rolle, en dirigent udfylder i et symfoniorkester. Han hører med til orkesteret – uden selv at spille med.
Ligesom træneren skal dirigenten dæmpe holdets individualister i situationer, hvor de truer helheden. En person, der ønsker at vinde for enhver pris, kan være til stor skade for sit hold, fordi han eller hun først og fremmest stræber efter at vinde på egne vegne – ikke på holdets.

En coach er således både indpisker og støttepædagog. Han siger sin mening! En spade er en spade. Men det har altid et bestemt formål, nemlig at få spillet til at fungere bedre.

Coaching består derfor i at presse en person eller et hold ved at pege i en bestemt retning for at få personen eller holdet til at bevæge sig. Den vej! At pege er i sig selv ingen kunst. Det kan enhver. Kunsten består i at få de mennesker, det drejer sig om, til at se i den retning, hvori man peger, og bevæge sig – af sig selv.

Når det lykkes, udvikler holdet sig til et team, som er andet og mere end en gruppe. Medlemmer af et team føler, tænker og handler som en enhed. De slås for at vinde – på holdets vegne. Det er dét, vi kalder teamwork. Teamwork kræver en speciel form for ledelse. Det er coaching.

I sportens verden er vindermotivet vigtigt, og her er målet tydeligt. Der er mål! I erhvervslivet spiller vindermotivet også en væsentlig rolle, men her er spillet andet og mere end et spil. Det kan ofte være svært at se, hvornår der er mål. I den offentlige sektor er det endnu vanskeligere. Her drejer det sig ikke om at vinde i bogstavelig forstand. Her er der andre hensyn, der skal tages. Det betyder, at coaching-modellen skal tilpasses. Det er klart!

Coaching er tæt-på-ledelse, det er walking around-management, men en coach skal også holde en vis distance til sit hold. Ofte er det coachens opgave at finde de personer, der skal rykkes op på eliteholdet. I den forbindelse skal coachen også optræde som en slags talentspejder.

En mentor er en personlig coach. Han eller hun har til opgave at støtte og vejlede en eller flere af virksomhedens yngre medarbejdere. Mentorens opgave er at inspirere, motivere og involvere ved at pege på relevante karrieremuligheder i den virksomhed, det drejer sig om.

Man kan sammenligne en coach med en kusk, og det er ikke en tilfældig sammenligning, for det er faktisk ordets oprindelige betydning. Kusk.

At kuske består i at få sine heste til at løbe i den rette rytme. At trække på samme hammel, siger vi. Den betydning af ordet stammer naturligvis fra dengang, man agede med heste. En coach er oprindeligt en diligence med fire heste forspændt. Et forspand. Et firspand. Måske er ordet i virkeligheden opstået i Ungarn, hvor en coach i sin tid var den vogn, man kørte studenterne i, når de havde fået deres eksamen.

Derfra har begrebet bevæget sig. Til USA. Da diligencen forsvandt ind i historiens mørke, blev ordet coach knyttet til en bus, men også til kusken, der kører bussen, dvs. chaufføren. Det er en coach.

Herfra og over i sportens verden er der trods alt et spring. Men når det spring er foretaget, er det let at overføre træneren til erhvervslivet. Han er lederen, der sidder på bukken og styrer hestene. Det er ham eller hende, der holder tømmen. Nu og da slår kusken et enkelt slag med pisken, men kun et enkelt slag og kun i luften, et såkaldt smæld. På den måde sætter kusken sig i respekt. Men han opfører sig ordentligt over for sine heste. Målet er at få dem lært selv at finde vejen. Det lykkes kun, hvis man holder tømmen tilpas løs. Det er coaching.

De fleste mennesker vil gerne have en chef, der interesserer sig for dem, er til stede, retter og vejleder på en ordentlig, positiv og pædagogisk måde. Appreciative Inquiry er et af de værktøjer, en coach med fordel kan benytte sig af. Den lærende organisation forudsætter en bestemt ledelsesstil, nemlig coaching.

Det er gammel vin på nye flasker, siger vi, når noget kendt præsenteres i ny indpakning. Indholdet kender vi, men etiketten er ny. Det gælder de fleste ledelsesteorier, det er gammel vin. Men det er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at teorierne ikke kan bruges igen og igen. Gamle teorier har det faktisk ofte som god vin: kvaliteten bliver bedre med årene.

Når dagen går på hæld, vil det vise sig, om anstrengelserne har båret frugt. Hvis kusken har været god, kan hestene selv finde hjem. Det er coaching.


MANAGEMENT MED MERE

De nye ledelsesteorier kommer fra USA i en jævn strøm. Samtlige teorier har på en eller anden måde tilknytning til begrebet management.

Management er noget af det mest amerikanske, vi har. I can manage! I de tre ord udtrykkes den amerikanske selvtillid og optimisme. You can manage! Det er denne uforbeholdne tro på individet – og på gruppen, der før eller siden vil føre amerikanerne til månen som de første – hvis de ikke allerede har været der. We can manage!

Selve begrebet management er ikke opstået i USA. Det har rødder i latinen. Maggiare er den kunst af føre en hest ved hånden rundt i en manege, rundt og rundt – indtil hesten selv kan finde rundt. Det er management. At håndtere.

Fra manegen til fabrikken er der uvægerligt et spring. Det spring finder sted i begyndelsen af det 20. århundrede, da en ung ingeniør ved navn F.W.Taylor går i gang med at rationalisere fabrikkens arbejdsgang, herunder samlebåndet. Taylor har et stopur i hånden. Hvor lang tid tager det at udføre en bestemt bevægelse? spørger ingeniøren. Hvor lang tid bør det tage? Det er et spørgsmål om at gå systematisk til værks! Work smarter, not harder, siger Taylor. Det er management. Scientific Management.

At sætte alting i system. Bevægelsen starter på gulvet. I fabrikken. Det gælder om at få samlebåndet til at køre i en jævn rytme, hvad enten det er grise, der skal slagtes, eller biler, der skal samles. Senere overføres den selv samme tankegang til kontoret, og herfra bevæger den sig ud i butikkerne. Space Management er et spørgsmål om logistik. Når vi bevæger os rundt i butikken med hver sin indkøbsvogn, er det pludselig os, der danner samlebånd, mens Taylor står et eller andet sted bag i butikken med sit stopur i hånden og kigger på. Vi bliver aldrig færdige med at rationalisere.

Management er afledt af manus, der betyder hånd. Scientific Management indebærer, at man tænker sig om, inden man bevæger hånden. Man skal planlægge, før man handler. Det betyder ikke nødvendigvis, at der er tale om en videnskabelig fremgangsmåde. Tværtimod er Scientific Management en overordentlig praktisk og handlingsorienteret arbejdsform. Det er denne praktiske arbejdsform, der danner grundlag for den vestlige kultur, ikke kun i økonomisk forstand, men også på mange andre områder. Vi har travlt! Vi skal videre!

Ser man udelukkende Taylor i et historisk perspektiv, ser man ikke, hvad der foregår her og der og alle vegne. Taylor er med os, når vi går på arbejde. Der rationaliseres! Han er også til stede, når vi køber ind. Og han er med, når vi tager på ferie. Turisme er på vej til at blive verdens største industri, men det kan kun lade sig gøre ved hjælp af effektiv management. Skiliften er et samlebånd, der trækker os op ad bakken, så vi kan køre ned ad igen i fuld fart. Men først skal vi lære at stå på ski. Det foregår ved hjælp af Taylors metodik. Hver bevægelse indøves for sig, indtil den sidder i kroppen som en vane. Scientific Management.

Det moderne samfund hviler på tre ord, der begynder med hvert sit S. Specialisering, hver mand sit speciale. Synkronisering, hver ting til sin tid. Samt vigtigst af de tre: Standardisering. En burger er en burger, hvor end du i verden køber den, og den kommer til tiden – med et smil. En elektrisk pære har den fatning, en pære skal have. Heldigvis. Og oktan 95 benzin er oktan 95. Alle vegne. Heldigvis.

Set i det historiske bakspejl er det management, der har skabt grundlaget for den enorme samfundsforandring, der har fundet sted i løbet af de sidste 100 år. Takket være management har samfundet udviklet sig fra et mangelsamfund til et overflodssamfund.

Det 20. århundredes to store krige har spillet en ikke uvæsentlig rolle i den forbindelse. Man kan med god ret hævde, at det var management, der vandt krigene. Logistik i form af effektive forsyningslinier. Men det er kun en del af sandheden.

Management kan ikke stå alene. Det afsløres netop, når man er i krig. Der opstår hurtigt behov for overordnet, strategisk ledelse. Ordet strategi er netop et af de begreber, der er hentet ud af den militære sammenhæng. Inden slaget kan begynde, mødes generalerne for at lægge slagplan. Det gælder om at komme fjenden i forkøbet, men det betyder ikke nødvendigvis, at man skal handle før fjenden, tværtimod er det ofte en god ide at lade fjenden foretage første udfald og på den måde få mulighed for at føle fjenden på tænderne, som det hedder. Det kræver imidlertid, at man først gør sig nogle strategiske overvejelser.

Når krigen er vundet, ligger der bunker af gode erfaringer, der kan overføres til fredelige formål. Krige har på den måde givet den teknologiske udvikling nogle ordentlige skub. Når de døde er begravet, kommer der gang i fabrikkerne igen. Den strategiske planlægning flyttes fra førerbunkeren ind i virksomhederne. Det er stort set de samme modeller, der bruges, men nu under helt andre omstændigheder. Det er ikke landområder, der skal erobres. Nu er det markedsandele, det gælder.

I løbet af det 20. århundrede blev tre forskellige retninger inden for management mere og mere synlige. Den praktiske, konkrete metode, det er Taylor modellen. Den strategiske model ser verden i det store perspektiv, fra oven. Endelig er der en tredje synsvinkel, som især har sat sit præg på udviklingen i sidste halvdel af det 20. århundrede. Human Resource Management: Hvis de mennesker, der skal føre ideerne ud i livet, ikke er engagerede, involverede og motiverede, sker der ingenting. Sådan er det!

Når vi diskuterer ledelse, refererer vi til samtlige tre managementretninger på én gang. Den ene uden de to andre er kun brugbar i kortere tid. Det er tilsyneladende på den måde, udviklingen foregår, ved at modellerne optræder på skift. Den ene synsvinkel skaber så at sige behov for en af de to andre. På den måde kan det 20. århundrede opdeles i management epoker, hvert årti er præget af en eller to modeller.

Der er Quality Management. Strategic Management. Vision Management. Space Management. Service Management. Time Management. Knowledge Management. New Public Management. Og mange, mange flere. Holistic Management er et forsøg på at samle alle modellerne under en hat, men det er svært.

Modellerne kan også kombineres to og to, og det er Coaching netop et godt eksempel på, at forene Taylors praktiske, konkrete tankegang med en mere pædagogisk synsvinkel.

På Taylors tid var ordet coach allerede et kendt og almindeligt brugt ord. Men det optrådte i en anden betydning, end den, vi kender. På Taylors tid var en coach en vogn trukket af en eller flere heste. Ordet refererer også til kusken, der kører vognen.

Taylor benyttede sig ikke af coaching, kan man sige med stor sikkerhed. Ikke fordi han ikke kendte ordet i den betydning, vi bruger det, men fordi det simpelthen lå ham fjernt at tænke i pædagogiske baner. Det lå ikke i tiden. Taylor var en praktisk mand. En bunke jern skulle flyttes herfra og dertil. Hvordan kunne det ske på den mest effektive måde?

I vore dage er det helt andre opgaver, der skal løses. Og opgaverne ændrer bestandigt karakter. De personer, der skal udføre en opgave, ved ofte mere om selve opgaven, end de personer, der planlægger, hvordan det skal foregå. Det er årsagen til, at ledelse nu skal spredes ud i virksomheden, så alle føler ansvar for ledelse. Ledelse skal så at sige bygges ind i hver enkelt person, i hvert enkelt job og i hvert enkelt projekt.

Moden skifter. Kjolens længde følger de økonomiske konjunkturer op og ned. Tilsvarende bevægelser kan findes i de ledelsesmodeller, der gælder. I en periode præget af stram økonomi er det omkostninger og overskud, der er i fokus. Nu gælder det virksomhedens overlevelse. Strategisk planlægning! Når mildere vinde blæser, bliver der plads til bløde værdier. Så er det samarbejde, kommunikation og motivation, der er til debat.